化工行業(yè)自從進入“中國式過?！币詠?，“轉型”便如影隨形，成為揮之不去的熱詞。近年來，在調(diào)結構、轉方式的大趨勢下，越來越多的化工企業(yè)開始走上轉型之路。然而，不少化企對于轉不轉、何時轉以及怎樣轉的問題頗為糾結。在不久前的“新常態(tài)、新動力、新格局”高峰論壇上，美國杜邦公司向中國同行分享了轉型經(jīng)驗，或許對我國化企有所啟迪和借鑒。
不輕易轉型，轉必成功，這是杜邦給予我們的第一個啟示。杜邦這家?guī)缀跖c美國歷史同步的企業(yè)，在過去的211年中，從第一個百年的火藥制造商到第二個百年的化工能源巨擘，再到如今實現(xiàn)了從一家化學企業(yè)到科學公司的轉型，每一次的華麗轉身都堪稱完美。
杜邦公司在19世紀誕生之時，靠生產(chǎn)黑火藥掘到“第一桶金”。當時，美國向西部推進，修鐵路、開煤礦、建運河網(wǎng)等活動使各地對火藥的需求日益增加，
杜邦逐漸成為世界最大的火藥生產(chǎn)商之一。20世紀，美國經(jīng)濟不斷發(fā)展，消費時代來臨，杜邦全面轉向化學品生產(chǎn)，向市場提供各種各樣的高科技產(chǎn)品。而21世紀，全球氣候變暖，人類社會面臨糧食、能源、安全防護等諸多挑戰(zhàn)，杜邦于2000年正式將“可持續(xù)發(fā)展”確定為公司使命，轉型為市場驅動的科學公司。杜邦人在200余年的歷史長河中只做出了兩次大的轉型，體現(xiàn)了“不輕易轉”的發(fā)展理念，并可以看出其對發(fā)展大勢和自身市場定位的準確把握，不轉則已，轉必成功。
這些年來，雖然我國化企也不乏成功轉型的案例，但更多企業(yè)要么對大勢把握不準、要么轉型過于輕率，結果“轉”進了死胡同。比如有的化企過于逐利，什么賺錢就轉向什么，今天房地產(chǎn)火暴就搞房地產(chǎn)，明天建材好銷又去搞建材，缺乏長久發(fā)展戰(zhàn)略;有的企業(yè)盲目追求多元發(fā)展，全面開花，結果什么都做，什么都做不好;有的企業(yè)不是跟著市場走，而是圍著政府轉，政府鼓勵什么就干什么，結果干什么就什么過剩。凡此種種，都是由于這些企業(yè)對轉型過于輕率，準備不足，大多以失敗告終。
創(chuàng)新為驅動，以轉型追求可持續(xù)發(fā)展，是杜邦給予我們的第二個啟示。從實驗室主導到市場驅動，將可持續(xù)發(fā)展的理念與市場價值連接起來的，是杜邦強大的創(chuàng)新能力。
杜邦2011年時已擁有9500多名科學家，在全球有超過150家研發(fā)設施。即使是在歷次金融危機過程中，他們對研發(fā)的投資仍然穩(wěn)定，并逐步增加。據(jù)杜邦公司介紹，杜邦正在進行的第二次轉型，圍繞食品、綠色能源、環(huán)保三大領域展開，為此，杜邦每年的研發(fā)投入約為204乙美元，在美國申請專利1000多項，在
全球有2000多項。杜邦投入的研發(fā)經(jīng)費中的一半用于開發(fā)減少對環(huán)境影響的新產(chǎn)品，其中，幫助減少溫室氣體排放的產(chǎn)品為公司帶來了19億美元的營業(yè)收入，可再生產(chǎn)品的營業(yè)收入超過100億美元。杜邦公司對創(chuàng)新絕非說說而已，更不僅僅局限于發(fā)明了多少專利，而是要考查新產(chǎn)品所占銷售額的比重，且考核指標的權重很大。因此，杜邦對于轉型有著充分的科技創(chuàng)新準備，有足夠的底氣和自信。
而反觀我國的一些化企，雖然也在天天喊著要轉型，但卻不知往哪里轉，原因就是企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新能力，在創(chuàng)新方面舍不得投入，對創(chuàng)新缺乏必要的信心，沒有創(chuàng)新供給，當企業(yè)面臨歷史性的轉型機遇時，只好眼睜睜地與機會擦肩而過。愿杜邦的種種做法能為我國化企成功轉型帶來啟示。
